Компания производит рулонные шторы и москитные сетки. Команда укомплектована руками: руководитель, замерщик, установщик, два монтажника, четверо сборщиков. Есть шоурум, куда клиенты приезжают сами. Входящие звонки принимает собственник.
Четыре симптома, которые всегда ходят вместе. Дальше разберём, что их связывает.
Прежде чем что-то менять, нужно увидеть фактическую загрузку. Не на ощущениях «у меня много работы», а в часах по типам задач. Только после этого можно принимать решение, кого нанимать первым.
Каждый день фиксируйте в любом удобном виде — заметки, табличка, бумажный блокнот. Лучше блоками по 30 минут. Категории:
По каждой задаче, которая съедает много времени, есть только четыре решения:
Собственник может тратить своё время не туда, где его вклад максимален, а туда, где привычнее или спокойнее. Это нормально, но это и есть главный источник потолка. Разбираемся честно.
На выходе блока: лист с двумя колонками — «оставляю себе» и «делегирую первой ролью».
Когда оборот растёт, а в какой-то момент перестаёт — это не значит, что вы что-то делаете не так. Это значит, что вы дошли до точки, в которой старая модель управления перестала работать. У этого есть конкретные причины.
Прежде чем нанимать нового человека, надо понимать, под какую метрику он работает. Иначе наём идёт «на ощущениях», и через 2 месяца становится непонятно, окупается ли он. Пирамида метрик — это способ навести порядок в том, что вы вообще считаете.
Чистая прибыль в месяц. На встрече определяем: на какой уровень нужно выйти и в какой срок.
Из всего, что мы разобрали, очевидно: собственник не должен оставаться единственной точкой контакта с клиентом. Но какую роль нанимать первой — зависит от того, какую задачу вы хотите закрыть.
Что закрывает: разгружает собственника от всей операционки, которая не требует именно его. Принимает звонки, ведёт переписку, согласовывает замеры и монтажи, работает с шоурумом, фиксирует задачи команде, ведёт календарь и документы.
Чего не делает: не продаёт активно, не закрывает сложные сделки, не строит отдел продаж. Это руки и голова собственника, а не коммерческая функция.
Что закрывает: берёт на себя коммерческую функцию. Принимает входящие, квалифицирует, ведёт клиента от заявки до оплаты, дожимает сомневающихся, работает с возражениями, ведёт CRM, отвечает за конверсию.
Чего не делает: не занимается операционкой собственника, не ведёт календарь, не разгружает от закупок и контроля монтажа.
До того, как давать вакансию рекрутеру или вешать её на hh, нужно собрать портрет. Не длинный список «хочу, чтобы умел всё», а понимание: какую боль закрывает роль, по какой метрике её оценивать, в каком контексте человек будет работать и какие модели поведения у него должны быть. Без этого подбор ломается ещё до старта.
Портрет собирается через 4 ключевых вопроса: боль позиции, метрика эффективности, контекст роли, модели поведения. Дополнительно — hard skills и драйверы мотивации. На все вопросы отвечает собственник. Это не сценарий собеседования — это вход в наём.
Зачем вообще открывается эта роль — какую проблему бизнеса она решает.
По чему через 3 месяца поймёте, что взяли правильного человека.
В какой среде ассистент будет работать. Одна и та же должность в разных компаниях — это разные реальности.
Какие поведенческие паттерны нужны именно в вашей компании и при вашем стиле управления.
Hard skills — что человек должен уметь делать руками:
Драйверы мотивации — что должно зажигать этого человека:
Какую конкретную проблему продаж закрывает менеджер.
По какой метрике оцениваем менеджера — и через какие сроки.
В какой среде работает менеджер — это сильно влияет на то, кого искать.
Какой стиль продаж подходит именно вам и вашей нише.
Hard skills — что менеджер должен уметь делать руками:
Драйверы мотивации: